一、績效考核的目的究竟是什么呢？1.對于經營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。但華為卻有個好方法：三個人干五個人的工作，拿四個人的工資。

2.對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具

華為的績效是賽馬機制：讓有意愿的馬跑起來（易崗易薪），讓跑起來的馬跑得快（目標激勵），讓跑得快的馬跑得遠（長期激勵）。

與行業比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。

關于如何激活組織，華為的做法是10%強制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手锏。

3.對于個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。

有兩個工作我們做的遠遠不夠：

第一，對于績效優秀的人員，有沒有把成功經驗提煉出來，做好知識管理，幫助績效一般和績效差的員工？

第二，對于績效差的人員，很多企業績效僅僅成了算賬或者批斗的工具，這有用嗎？

二、績效從何來、誰為之負責？要公平，還是要效率？

1.績效，是創造出來的。

2.誰為績效負責？

一位華為的高管分享說：任總有三個核心工作：文化（政治路線）、干部（選人用人）、分配（考核和激勵）。

① 企業負責人

績效的第一責任人，戰略的設計者或倡導者，業務增長點的探索者。

② 業務部門

績效模塊的第一個責任人，績效的創造者。

③ HR和職能部門

績效的規則協助制定者、績效產出的服務者和支持者，績效評價的策劃者和組織協調者。如果企業有一定的規模，我建議成立與企業戰略委員會平級的戰略績效委員會，作為企業戰略執行的最高權力機構。

3.績效被認可成果。

態度、知識、技術、技能只有轉為結果和行為才有效。

三、績效的過程控制

第一，戰略共識。

這個非常重要，整個年度的戰略規劃和舉措一定要讓相關的關鍵人物參加，達成共識，統一思想統一行動。

第二，每年、每季度的經營總結會和戰略戰術的實施效果研討會。

第三，每個月的經營總結會、戰略戰術的實施效果研討會。

第四，績效面談會。尤其總經理與各部門負責人。

績效面談會有幾個重點事項提醒：

①不要開成批斗會，而是分析幫扶會；

② 績效面談最好讓總裁辦、HR負責人一起參與績效的面談會；

③ 要重視，儀式感要強。

第五，總裁辦、HR，要對績效較差的團隊和個人，提供相應的支持和幫助。

四、目前能夠成系統的的績效考核、績效管理方法，主要有8種：

① 是KPI；

② 平衡計分卡；

③ OKR；

④ EVA績效考核法；

⑤ 標桿基準法；

⑥ 360度考核；

⑦ 全面認可評價與積分制管理；

⑧ 面向流程的績效考核。

舉個例子：

我之前的公司按照一個公式給事業部分紅：年終干部分紅=（營收-成本-總部費用承擔）*10%。

幾年下來，業績雖有較大變化，但分的錢差不多。每次到年底，事業部都與總部因為費用分攤事宜爭吵。

事業部覺得總部費用承擔是個黑匣子，多少完全是總部說的算，并且總部制定的復雜的財務計算方法也令事業部感覺很難整明白。結果就是事業部覺得總部在算計他們，積極性大減。

后來經過商討，采用人頭分攤的方法，把總部的分攤費用平均一下，除去事業部這幾年的平均人數，得出每個人頭承擔總部多少錢。這樣一個簡單粗暴的方法，一下就把賬算清楚了。

往后，大家都一心想辦法控制人數，提高人效，結果分紅的基數越來越大，大家的積極性也越來越高。

所以，一個好的考核，一定是簡單粗暴的，一定要好計算，讓員工清楚地知道自己的付出與所得。這樣，員工就會很開心，越努力收入越多，欲望越強烈越努力，形成良性循環。

一句話，一個好的績效考核方法，就像一個游戲，符合以下幾個原則：

目標明確，規則簡單，及時反饋，層層過關，自愿參與。

影響績效的因素：信任和管理者成熟度。

很多水平較差的管理者自己沒有用好績效工具，反倒天天責怪工具不行，工具換了一大圈，管理結果還是很差，他忘了管理者本身不行這個最為核心的要素。

績效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一個稻草也可以殺死一個人；如果管理者本身功夫不行，就算給他一把寶劍，也用不好。

五、指標的制定是科學

1.績效考核指標是指揮棒，是整個績效管理的核心中的核心。根據西方績效考核的假設：

第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒；

第二，任何指標本身都有陰暗面；

第三，考核什么就需要配合什么資源。

所以，無論什么形式、誰來考核、如何考核，以及考核后的結果如何應用，都在圍繞“指標”二字在開展。

一個壞的指標，讓企業走向萬丈深淵；一個好的指標，讓企業執行力和戰略落地效果倍增。

2.績效考核指標體系的設計導向通常有以下幾個方面：

第一，導向企業關鍵戰略趨同要素；

第二，指標要能激活企業價值創造的各項元素；

第三，能推動企業績效和業績的提升，反映企業經營現實問題的要求，解決企業現實在短期所面臨的經營問題；

第四，導向價值觀的形成和高績效文化的形成。

3.所以我們定目標，一定是從外到內，而非從內到外，在市場和客戶面前，我們缺的不是能力，而是機會。

4.指標數量

1-3個最好，最多不要超過5個。多就是沒有，沒有目標，就什么都得不到。

指標太多，只能說明一個問題：沒有掌握事物的本質和邏輯，抓不到重點。

六、績效管理的認知

1.績效，就是找準正確方向，做正確的事。

2.績效考核的目的。

① 對于經營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。

② 對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具。

③ 對于個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。

3.績效，是創造出來的。

企業老板是績效負責第一人，其次是業務部門，最后才是HR。

績效考核，越簡單越好：目標明確、規則簡單、及時反饋、層層過關、自愿參與。

4.指標值的制定是科學。

指標不對，一切白費；1-3個最好，最多不超過5個。

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